Примеры компетенций сотрудников банка

➤ Корпоративные компетенции

Примеры компетенций сотрудников банка

Узнайте, какиме качества, навыки и знания должны быть у сотрудников, чтобы они соответствовали корпоративной культуре. 3 документа, которые помогут вам разобраться с компетенциями сотрудников.

Материалы по теме:

Что такое корпоративные компетенции

Корпоративные компетенции — требования, основанные на ценностях компании, которые предъявляют ко всем сотрудникам. Они показывают, какими качествами, навыками и знаниями должны обладать сотрудники, чтобы соответствовать корпоративной культуре и помогать развивать фирму. 

Методы сбора информации для разработки модели компетенций

Смотреть таблицу полностью

Развитие корпоративных компетенций позволяет организации занимать определенную нишу в конкретной сфере, получать стабильную прибыль, обгонять конкурентов. Чтобы достигать целей, отобранные для модели компетенции должны учитывать специфику деятельности компании. 

План работ по формированию модели компетенций

Скачать образец в начале статьи >>> 

Индикаторы корпоративных компетенций

Корпоративные компетенции проявляются в действиях работника в рамках его полномочий. Определить, соответствует ли сотрудник требованиям, можно с помощью индикаторов. При этом чем выше должность у специалиста, тем более выраженными должны быть качества, навыки и т.д. 

В среднем выделяют 7 компетенций, которые включают в модель:

  • способность к индивидуальной работе;
  • ориентация на результат;
  • креативность и способность находить нестандартные решения;
  • уважение к личности;
  • коммуникативность;
  • развитие других или наставничество;
  • клиентоориентированность. 

Образец оценочного листа

Скачать образец в начале статьи >>> 

Индикаторы компетенции «Способность к индивидуальной работе»

Сотрудник обладает корпоративной компетенцией «Способность к индивидуальной работе», если он:

  1. работает самостоятельно, ориентирован на получение результата;
  2. имеет развитые навыки самомотивации;
  3. знает и реализует технологию самоменеджмента;
  4. демонстрирует навыки антистрессовой саморегуляции;
  5. имеет экспертные знания, навыки, практический опыт;
  6. самостоятельно формулирует цели работы, выбирает способы их реализации;
  7. мотивирован на предпринимательскую деятельность, умеет экспериментировать и разумно рисковать;
  8. способен учитывать внутренние и внешние ресурсы в работе;
  9. грамотно планирует работу, самостоятельно организует и структурирует время;
  10. обладает стрессоустойчивостью, навыками антистрессовой самоподдержки. 

Сотрудник с развитой компетенцией не нуждается в помощи коллег или прибегает к ней крайне редко. Он успевает выполнить большие объемы работы, берет ответственность на себя и не ждет указаний «сверху». Даже в период отсутствия начальства он занят делом. Такой специалист ценен на любой позиции, из него получается неплохой руководитель, который вдохновляет примером подчиненных. 

Компетенции и индикаторы поведения руководителя

Смотреть таблицу полностью

Индикаторы компетенции «Ориентация на результат»

Можно говорить о том, что корпоративная компетенция «Ориентация на результат» присутствует, когда работник:

  • планирует ход выполнения задачи, прогнозирует возможные отклонения;
  • четко указывает реальный и критический срок выполнения задач;
  • объективно оценивает ресурсы, нужные для работы;
  • стремится к получению максимальной прибыли;
  • старается создавать условия для продуктивной деятельности подчиненных. 

Люди, ориентированные на результат, не терпят неудач, поэтому прикладывают максимум сил, чтобы добиться поставленной цели. Они совершают минимум ошибок, помогают коллегам и направляют их, не тянут время и не приходят на работу «для галочки». Эта корпоративная компетенция относится к числу обязательных для руководителей всех звеньев и желательной для рядовых сотрудников. 

Индикаторы компетенции «Креативность и способность находить нестандартные решения»

Креативность и способность искать нестандартные решения проявляется, когда специалист при выполнении обязанностей:

  • активно формулирует и предлагает новые решения, не боится критики;
  • работает в режиме мозгового штурма;
  • ищет новую информацию;
  • избегает стереотипов;
  • использует возможности для обучения. 

Компетенция важна при выполнении нестандартных задач. Она проявляется у творческих лиц. Нередки случаи, когда сотрудник выступает в роли генератора нестандартных решений, при этом не приемлет правил и норм, установленных в организации. 

Индикаторы корпоративной компетенции «Уважение к личности»

Уважение к личности — одна из самых значимых компетенций руководителя. Если она развита, специалист:

  • признает ценности других работников, уважительно относится к коллегам, независимо от должностного статуса;
  • практикует демократичный стиль управления;
  • принимает активное участие в корпоративных праздниках, разделяет традиции;
  • дает качественную обратную связь в виде участия в интервью, анкетировании, поддержании инициативы снизу;
  • соблюдает нормы корпоративного этикета;
  • не проявляет агрессию, не кричит и не использует ненормативную лексику 

Когда сотрудники уважают друг друга, снижается количество конфликтов. Даже если работник не разделяет мнение оппонента, он прислушиваются к нему, не пытается навязать свое видение ситуации. Взаимопонимание способствует улучшению психологического климата, росту корпоративной культуры. 

ПримерВ компании «Омега» долгое время работал менеджер Алексей, практикующий жесткие методы управления. Сотрудники старались не попадаться ему на глаза, боялись плохо выполнить работу, прикладывали максимум усилий. Это негативно отражалось на психологическом климате, поэтому в компании всегда была текучесть кадров. Только после ухода Алексея ситуация нормализовалась, а сотрудники начали проявлять творческий потенциал. Это положительно отразилось на многих процессах, увеличилась прибыльность бизнеса.

Индикаторы компетенции «Коммуникативность»

Коммуникативные навыки можно выявить с помощью ряда индикаторов, к которым относится:

  • умение общаться на рабочие темы по делу, конструктивно и результативно;
  • способность к позитивному общению, поддержанию контакта с руководством, подчиненными, коллегами;
  • развитая речь, вербальная культура;
  • способность поддерживать отношения с партнерами по бизнесу;
  • умение регулировать деловые конфликты. 

Коммуникативность всегда включают в модель корпоративных компетенций руководителей, офисных сотрудников. Если при оценке работников вы замечаете, что у них слабо развиты навыки общения, решайте проблему с помощью привлечения тренеров, психологов, специальных упражнений. 

Индикаторы компетенции «Развитие других и наставничество»

Компетенция выражена, когда руководитель:

  • верит в коллег, положительный исход при выполнении сложной работы;
  • советует, показывает и рассказывает, как выполнять задание;
  • дает позитивную обратную связь;
  • дает критическую конструктивную обратную связь, если замечает недочеты;
  • своевременно определяет потребность в обучении, помогает подчиненным, дает ценные рекомендации. 

Руководители-наставники не подавляют сотрудников, помогают им. Они видят недостатки других, ищут способы нивелировать их. Если в компании ограничен бюджет на обучение, менеджеры готовы тратить личное время на развитие подчиненных, развивать систему наставничества.

ПримерВ организации «Дельта» наступил финансовый кризис, поэтому было решено экономить буквально на всем, в том числе на обучении персонала. Тяжелое время удалось пережить только за счет того, что руководитель стал сам выступать в роли тренера, наставника. Он обучал подчиненных новым методам работы, направлял их, мотивировал.

Индикаторы корпоративной компетенции «Клиентоориентированность»

Клиентоориентированный сотрудник организует и ведет поиск новых клиентов, поддерживает долгосрочные отношения с ними, реализует навыки общения. Компетенция особенно важна для менеджеров, работающих в сфере продаж.  

Пример: проявление корпоративной компетенции «Командность» у сотрудников

Руководитель высшего уровня управления обладает корпоративной ценностью «командность», если он:

  • принимает стратегические решения по развитию организации с учетом бизнес-целей;
  • сплачивает команду единомышленников;
  • опирается на коллективные методы принятия решений;
  • вдохновляет, мотивирует других. 

Руководитель среднего звена управления проявляет командность, если он:

  • неукоснительно реализует стратегические цели, задачи, которые сформулированы топ-менеджментом;
  • сотрудничает с руководителями других подразделений;
  • практикует партнерский стиль управления;
  • вдохновляет, мотивирует коллектив в своем подразделении

Линейный специалист проявляет командность, если он:

  • знает обязанности других работников подразделения;
  • демонстрирует ориентацию на партнерство, сотрудничество и взаимодействие;
  • стремится к взаимопониманию: высказывает свою точку зрения, но слушает и слышит мнения других;
  • помогает коллегам, сам обращается к ним за помощью;
  • радуется личным успехам, оценивает достижения других;
  • поддерживает позитивный настрой коллег. 

При оценке сотрудников опирайтесь на качественные, количественные и уровневые шкалы. Как их разработать рассказали эксперты «Системы Кадры». Учитывайте, что корпоративные компетенции не могут проявляться у всех сотрудников в равной мере, ведь они зависят от многих факторов, могут изменяться со временем.

ВыводПривлекайте к разработке модели корпоративных компетенций экспертов, других сотрудников и руководителей структурных подразделений. Если после оценки работников стало ясно, что у некоторых слабо выражены компетенции, выберите способы их развития. Не устанавливайте завышенные требования, в противном случае вы спровоцируете текучесть кадров

Источник: https://www.hr-director.ru/article/67390-korporativnye-kompetentsii-19-m4

Примеры компетенций – Психологос

Примеры компетенций сотрудников банка

Пример определений компетенций из JAQ ( Dr V. Dulewicz (1998). Этот перечень компетенций является ча¬стью отчета по Job Analysis Questionnaire, разработанного подразделением компании ASE. Перечень приводится с разрешения издателя, NFER-Nelson, Darville House, 2 Oxford Road East, Windsor, Berkshire S14 IDF, UK)

Интеллектуальные

1. Сбор информации

Систематически собирает всевозможную информацию, которая необходима для выполнения должностных задач. Умеет извлечь полезную информацию из опыта других сотрудников.

2. Анализ проблемы

Определяет проблему и раскладывает ее на составные части. Связывает воедино и оценивает информацию из различных источников. Выявляет причины возникновения проблемы.

3. Числовая интерпретация

Получает точную числовую и статистическую информацию, осмысленно и правильно ее интерпретирует.

4. Суждение

Принимает разумные, взвешенные решения и делает предложения высшему менеджменту, обоснованные объективными предпосылками и фактической информацией.

5. Критический анализ

Проверяет выявленные факты и поступившие предположения. Быстро определяет недостатки в предложениях сотрудников и сбои в выполнении планов. Устанавливает причины, по которым происходят сбои в работе.

6. Творчество

Придумывает оригинальные идеи, разрабатывает инновационные предложения — такие, которые не приходят в голову менее проницательным и изобретательным коллегам.

7. Планирование

Устанавливает приоритеты и предвидит изменения в работе, которые могут потребоваться для выполнения будущих требований к деятельности. Своевременно определяет ресурсы (включая персонал), необходимые для достижения долгосрочных целей.

8. Перспектива

Умеет интеллектуально подняться над текущими проблемами и ситуациями. Способен заниматься общими организационными вопросами. Учитывает далеко идущие последствия. Факты и проблемы рассматривает в широком контексте благодаря видению всевозможных связей между событиями.

9. Знание организации

Прекрасно осведомлен о ситуации в организации. Способен выявлять проблемы, опасности и новые возможности. Понимает, какой эффект произведут и какие последствия вызовут его решения в других подразделениях организации.

10. Осведомленность об окружающей ситуации

Знает о событиях и изменениях, происходящих вовне организации. Способен определить потенциально сильные и слабые стороны своей организации. Распознает угрозы и открывает новые возможности де¬ятельности. Учитывает влияние внешних факторов на свои решения и понимает последствия, которые вызываются этим влиянием.

11. Ориентация на обучение

Активно выявляет недостаточность собственной профессиональной подготовки, критически оценивает личные возможности. Постоянно пополняет, эффективно внедряет новые знания в работу.

12. Техническая экспертиза

Постоянно совершенствует и обновляет свои специальные знания и навыки. Устремлен к достижению уровня эксперта. Эффективно применяет в работе весь свой профессиональный арсенал.

Личностные

13. Адаптивность

Попав в новую ситуацию или культурную среду, быстро адаптирует поведение к новым требованиям и остается эффективным.

14. Независимость

Поведение определяется собственными суждениями, мнениями и убеждениями. Не склонен излишне полагаться на взгляды других.

15. Порядочность

Правдив, честен, внушает доверие. Разделяет принятые в организации этические нормы. Не меняет своих принципов.

16. Стрессоустойчивость

Решая трудные задачи или подвергаясь давлению обстоятельств, остается эффективным, сохраняет спокойствие, не раздражается и не впадает в панику.

17. Невозмутимость

Не снижает эффективности работы и в предвидении неприятностей. На обиды и несправедливые замечания негативным поведением не отвечает. Разочарования переживает спокойно.

18. Внимание к деталям

Точно, аккуратно и без «сокращений» работает с детальной фактической информацией. Методичен и стремится не упустить ни одной детали.

19. Организованность

Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами. Аккуратно работает с документами. Качественно обрабатывает документацию. Использует современные способы хранения и воспроизведения информации.

20. Ориентация на изменения

Постоянно стремится изменить характер работы и, при возможности, окружающую среду. Старается предвосхитить события. Помога¬ет внедрению в деятельность новых структур, методов и процедур.

Коммуникативные

21. Чтение

По качеству использования письменной информации видно: информация была хорошо усвоена и надежно закреплена в памяти.

22. Письменная коммуникация

Письменные документы понимает легко. Свои мысли и идеи формулирует ясно и лаконично.

23. Слушание

Выслушивает бесстрастно, не избирателен в отношении услышанного. Создает впечатление: запоминаю и учитываю все ключевые моменты.

24. Устная речь

Говорит свободно, громко, четко и внятно. Обладает хорошей дикцией.

25. Устная презентация

В формальных презентациях лаконичен и конкретен. Не пользуется жаргоном без пояснения. Адаптирует содержание речи, чтобы она была понятна конкретной аудитории. Выступает живо и с энтузиазмом.

Межличностные

26. Влияние

При первой встрече производит сильное положительное впечатление. Пользуется авторитетом и доверием. Быстро добивается взаимопонимания с коллегами и клиентами.

27. Умение убеждать

Воздействует на других и убеждает их согласиться с решением и действиями, против которых они вначале возражали.

28. Чуткость

Осведомлен о нуждах и настроениях персонала, коллег и клиентов. Действует в соответствии с ними.

29. Гибкость

Демонстрирует гибкость, но без излишней уступчивости. Учитывает взгляды коллег, партнеров и клиентов, при необходимости пересматривает свою позицию.

30. Властность

Умеет настоять на своем. Берет на себя ответственность за ситуацию и внушает к себе уважение.

31. Ведение переговоров

В процессе переговоров грамотно излагает свои предложения. Находит основу для компромисса и достигает согласия благодаря своей власти и влиянию.

Лидерство

32. Организация

Распределяет задания между подчиненными, чтобы достичь своевременного и качественного выполнения текущих задач. Эффективно координирует работу подчиненных. Отлично организует работу и рационально использует все ресурсы.

33. Наделение полномочиями

Четко разделяет то, что может быть сделано другими, и то, что следует сделать самостоятельно. Делегирует подчиненным конкретные задания и обременяет их соответствующими предоставленным полномочиям обязанностями.

34. Оценка

Оперативно контролирует и оценивает результаты работы подчиненных. При необходимости дает советы или устанавливает постоянную обратную связь.

35. Мотивирование других

Вдохновляет персонал на достижение целей, специально выделяя те задачи, которые невозможно решить без энтузиазма и преданности делу.

36. Развитие других

Прикладывает все усилия к развитию сотрудников как непосредственно на работе, так и с отрывом от нее. Способствует формированию у подчиненных коллег знаний, навыков и компетенций, необходимых для карьерного роста.

37. Руководство

Дает четкие указания и лично возглавляет работу при необходимости. Повышает продуктивность командной работы, вовлекая в нее подчиненных. Выбирает такой стиль лидерства, который помогает достижению целей команды.

Ориентация на результат

38. Взятие на себя риска

Принимает сопряженные со значительным риском решения, если такие решения обещают значительный успех или существенное преимущество в конкурентной среде. Открыт новому опыту, не боится неосвоенных ситуаций, не ищет спокойных, знакомых и проторенных путей в деле.

39. Решительность

Готов принимать решения, давать рекомендации и брать на себя обязательства — при недостатке достоверной информации и даже тогда, когда информация вызывает сомнения.

40. Чутье в бизнесе

Находит такие варианты действий, которые повышают объемы продаж и прибыли организации. Сосредоточивается на тех действиях, которые наверняка принесут большую отдачу.

41. Энергия

Отличается живостью и энергичностью. Успевает много сделать. Работает ритмично и быстро, не оставляя горы недорешенных задач.

42. Забота об идеальном качестве

Ставит выполнимые задачи и рассчитывает на высокие стандарты и хорошее качество работы — личной и подчиненных. Постоянно совершенствует стандарты деятельности и не допускает плохой работы и посредственных результатов.

43. Упорство

Демонстрирует непоколебимое стремление к достижению целей. Решительно устраняет неудачи и препятствия.

44. Инициатива

Инициирует действия и собственными положительными усилиями старается плодотворно повлиять на события. Постоянно ищет и всегда готов взять на себя новые обязанности или дополнительную работу.

45. Ориентация на клиента

Старается досконально понять смысл и содержание требований клиента. Предпринимает опережающие действия, упреждает стремление клиента усовершенствовать исполняемые услуги. Постоянно раз¬вивает, углубляет и обогащает отношения с клиентом.

Дополнительные компетенции (из других источников и списков)

46. Принятие решений

Способен выявлять источники нужной и объективной информации, системно их анализировать, делать логические выводы, а затем принимать решения с учетом временных рамок и бизнес-приоритетов.

47. Стратегическое мышление

48. Командная ориентация

49. Приверженность курсу

50. Смешанная референция

Сочетание ориентации на мнение клиентов и коллег и умение отстаивать собственную точку зрения

Дополнительная информация

Codling, S. (1995), Best Practice Benchmarking, Aldershot: Gower.

Hay Group (1996), People and Competencies: The Route to Competitive Advantage, London: Kogan page.

Industrial Society (1996), Managing Best Practice Series: Management Competencies, London: Industrial Society.

Pearn, M. and Kandola. R. (1995), Job Analysis: A Manager's Guide, London: Institute of Personnel and Development.

Источник: https://www.psychologos.ru/articles/view/primery-kompetenciy

Примеры компетенций сотрудников банка

Примеры компетенций сотрудников банка

Фактически, компетентный шахматист – это тот, кто умеет проанализировать чужую партию и понять ход мысли и ошибки тех, кто в ней участвовал. Задание Возьмите любую другую область деятельности человека, к примеру – вождение автомобиля.

Что в рамках этой деятельности – знания, что – умения, и что – навык?

Какого водителя мы назовем компетентным? Наша компетентность состоит из компетенций.

Когда мы говорим о человеке, что он – крепкий профессионал, сильный руководитель, мастер своего дела, мы фактически утверждаем, что данный специалист обладает уникальным набором компетенций, которые делают его компетентным в данной профессии.

Компетенции бывают: Общекорпоративные Управленческие Личностные Профессиональные Часто первые три блока компетенций объединяются в один – Корпоративные компетенции.

Так в одном блоке могут оказаться Корпоративность (общекорпоративная компетенция), Креативность (личностная компетенция) и Лидерство (управленческая компетенция).

Профессия банковский работник: профессиональные навыки, образец резюме

Длительная сконцентрированность, особенно важная в данной сфере, не должна быстро приводить к утомлению.

Малейшая ошибка может повлечь за собой как большую финансовую или материальную ответственность, так и просто неприятности для самого сотрудника и для клиента.Отдельно для сотрудника данной отрасли можно выделить лидерские качества.

А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».

И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций.

Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции. Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия.

И эти составляющие называются поведенческими индикаторами.

Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением ассессмент центра или структурированного интервью. Разработка технологии интервью Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.

Интервью по компетенциям — что это такое и как провести?

Обычно составляется 7-10 компетенций, которыми должен обладать сотрудник, чтобы добиться успехов в своей сфере. Перечень основных качеств, которые наиболее часто оцениваются у соискателей на вакансию при проведении интервью по компетенциям, независимо от должности будущего работника:

Лидерство – умение вдохновлять коллектив на достижение желаемого результата, поддержание эффективных взаимоотношений между сотрудниками.

Умение планировать и организовывать дела.

Обычно составляется 7-10 компетенций, которыми должен обладать сотрудник, чтобы добиться успехов в своей сфере.

Умение планировать и организовывать дела.

Инициативность — способность самостоятельно принимать решения.

Навыки коммуникации – умение грамотно, ясно и четко передавать информацию в устной и письменной форме.

Компетенции персонала

А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат». И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций.

Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику.

Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.

Поведенческие индикаторы компетенции Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами.

Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением ассессмент центра или структурированного интервью.

В сбербанке заработала система оценки сотрудников

«Практическим эффектом от внедрения данной программы для банка является возможность создать карту кадрового потенциала банка и производить ротацию персонала»,— резюмировал господин Бедрединов, отметив, что проверка не повлияла на уровень зарплат менеджеров.

Сбербанк является одним из крупнейших работодателей на российском рынке. Общая численность его сотрудников — около 240 тыс. человек, что составляет 0,3% от всего экономически активного населения России.

В рамках программы оценки компетенций проверку прошли все ключевые категории руководящих специалистов Сбербанка в центральном аппарате и территориальных банках, включая членов правления, и кандидаты на руководящие должности любого уровня. В общей сложности была проведена оценка компетенции 13 тыс.

человек, что составляет около 5% всех сотрудников Сбербанка.

Кейсовый метод подбора персонала в банковской сфере.

Примеры кейсов

два полных рабочих дня.

Большинство банков страшатся его, так как считают, что кредитные специалисты и территориальные менеджеры банка должны обладать глубокими знаниями финансовой сферы, иметь достаточный релевантный опыт (обычно от двух лет), а компетенции данных специалистов значительно отличаются от навыков консультантов и территориальных менеджеров других сфер, например, рынка FMCG.

Эти факторы подталкивают кадровых специалистов на мысль, что сбор фокус группы и отбор кейсовым методом крайне неэффективны. Это большая ошибка, и большинство российских банков уже поняли ее.

В первую очередь, для внедрения данного метода кадровый специалист должен выделить основные компетенции необходимые работникам для выполнения своих должностных обязанностей и создать чек-листы с конкретными маркерами проявления данных компетенций.

два полных рабочих дня. Большинство банков страшатся его, так как считают, что кредитные специалисты и территориальные менеджеры банка должны обладать глубокими знаниями финансовой сферы, иметь достаточный релевантный опыт (обычно от двух лет), а компетенции данных специалистов значительно отличаются от навыков консультантов и территориальных менеджеров других сфер, например, рынка FMCG.

Эти факторы подталкивают кадровых специалистов на мысль, что сбор фокус группы и отбор кейсовым методом крайне неэффективны. Это большая ошибка, и большинство российских банков уже поняли ее.

Источник: http://jurist-sochi.ru/primery-kompetencij-sotrudnikov-banka-53871/

Модель компетенций персонала

Примеры компетенций сотрудников банка

Евгений Романов 27.09.2017 2 336 1

Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то,  что от них требуется.

Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.

В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.

Для чего нужна модель компетенций персонала?

Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.

К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.

Виды компетенции

  • Профессиональные – те, которые необходимы для выполнения работ и, как правило  зависят от  конкретной должности.
  • Поведенческие (личностные) – индивидуальные, личные характеристики (лидерство, управляемость, аккуратность, коммуникабельность и т.д.)

Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:

  • Быть ценной и актуальной для организации – так как зачастую модели компетенции разрабатываются для достижения стратегических целей и должны приносить ценность для организации. Немаловажным является то, что они должны быть ценными также для потребителей, заинтересованных сторон; быть нацелены на повышение качества; снижения стоимости производимой продукции или оказываемой услуги и.д.
  • Быть уникальной – редкой, для прибавления исключительности и узнаваемости организации.
  • Быть измеряемой (особенно для профессиональных характеристик) — вы должны четко понимать, как можно определить достижение определенной компетенции. Для этого можно определить границы, которые необходимо достичь или установить конкретный показатель. К примеру, руководство выделило профессиональную компетенцию для специалистов отдела информационных технологий «уметь создавать дизайн сайта (визуализировать)» для этого навыка установили измеримые показатели «пройти тест ‘Продвинутый HTML и CSS’ на отметку не ниже 90%».
  • Быть формализованной – иметь методы управления над развитием, особенно при недосягаемости измеримого значения.

Как правильно разработать модель компетенции персонала

Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.

Перейдем к разработке модели компетенции

  1. Планирование – составление списка тех должностей, которые будут описаны с помощью профиля, в какие сроки, кто будет принимать участие в разработке, а также состав будущей модели компетенции.
  2. Сбор рабочей группы – объединение различных сотрудников в группу, разъяснение поставленной задачи.
  3. Сбор информации – на этом этапе рабочей группе необходимо собрать всю информацию о деятельности тех сотрудниках (должностях) для которых строится модель. Информация собирается с помощью: наблюдения, опросов и проведения интервью. Также уместно применить методы: мозговой штурм, 6 шляп, Лотос.
  4. Установление уровней – измеримость может определяться как в целевом значении, так и состоять из уровней. Если решено придерживаться уровневой системой, то не следует определять более 5 уровней. К примеру, можно расписать компетенцию относительно 4 уровней, где: Первый уровень означает, что сотрудник слышал о том, что предполагает его должность; Второй  – может выполнять с посторонней помощью; Третий – может выполнять самостоятельно свою работу; Четвертый – может научить другого.
  5. Сбор модели компетенции – на выходе этапа появляется готовая к заполнению модель.
  6. Тестирование – на этом этапе сотруднику предлагается заполнить профиль, в случае возникновения у сотрудника вопросов или сложностей, модель компетенции необходимо пересмотреть.

Пример матрицы компетенции персонала

Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.

Данный пример вы можете скачать по этой ссылке

Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».

В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:

  • Знает;
  • Умеет;
  • Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)

Индикаторы позволяют:

  • Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
  • Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».

Модель компетенций персоналаСсылка на основную публикацию

Источник: https://moipersonal.ru/otsenka-i-attestatsiya/model-kompetentsij-personala

Соц-помощь
Добавить комментарий